„Wir haben einen Konflikt im Team“, bedeutet oft, dass die krisenhafte Situation mehr Energie verbraucht als die vom Team zu erledigenden Aufgaben brauchen würden.

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Die meisten Menschen verbringen mehr Zeit mit ihren Teammitgliedern in der Arbeit als mit Freunden und der Familie. Es ist nicht verwunderlich, dass in Teams familiäre Verhältnisse entstehen oder von einem beruflichen Freundeskreis gesprochen wird.

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Harmonie und gute Stimmung im Team wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit aus, dagegen gibt es kaum etwas einzuwenden. Was aber passiert, wenn kritische Rückmeldungen angebracht sind, aber die dafür nötige emotionale Distanz fehlt? Was, wenn eine finanzielle Notlage personelle Veränderungen erfordert und das Team dafür in den Fokus rückt? Wie damit umgehen, wenn die Teamidentifikation so hoch ist, dass eigene Bedürfnisse übergangen werden? Wenn der Austausch über Privates immer mehr Raum einnimmt und unternehmerische Zielvorgaben verdrängen? Wenn Leistungen unterschiedlich sind und entsprechend unterschiedlich honoriert werden?

 

Wenn der Friede gestört wird, können meist zwei Dynamiken beobachten werden: Manche Teams igeln sich ein, sind von außen nicht mehr zugänglich, Führungsimpulse laufen ins Leere, Unternehmensziele werden ausgewechselt gegen Teamerhaltungsziele („Wir gegen den Rest der Welt!“). Andere Teams hingegen implodieren, es wird offen und laut gestritten, Teammitglieder bloßgestellt und gegeneinander gearbeitet („Dir werde ich zeigen, wo’s lang geht!“), frühere „Freunde“ werden zu „Verrätern“.

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Oft reichen scheinbar kleine Impulse aus, um den Teamfrieden ins Wanken zu bringen: Sei es der Umzug aus Einzelbüros in ein neues Gemeinschaftsbüro, die Kündigung eines Kollegen, die Beförderung eines Teammitglieds oder eine neue Kollegin im Team. Häufig ist auch Kritik an der Arbeitsweise und den Ergebnissen – „ihr müsst agiler/sorgsamer/effizienter/sparsamer… werden“ – der Auslöser. Diese gehen oft einher mit strategischen Initiativen, Transformationsprojekten oder Umstrukturierungen, die das Team mit Begeisterung und proaktiv mittragen soll.

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Psychologische Sicherheit ist ein weit verbreitetes und in zahlreichen Studien untersuchtes Konzept, dass in solchen Situationen herangezogen wird. In der Tat ist ein hohes Maß an psychologische Sicherheit erfolgsversprechend. Doch leider lässt sie sich nicht wie ein Rezept verordnen und auch der Begriff ist etwas hinderlich: Ein Team hat keine eigene Psyche, sondern die einzelnen Teammitglieder haben jeweils eine. Psychologische Sicherheit kann nur entstehen, wenn jedes Teammitglied und besonders die Führungskraft innere Sicherheit hat und einbringen kann. Eine ganz wesentliche Kompetenz dafür ist Reflexion. Durch Reflexion gewinnt ein Team die Freiheit, ob es weiter machen will wie bisher, oder daran etwas ändern möchte. Was einfach klingt, ist keine Selbstverständlichkeit: Wer bestimmt, welche Themen auf den Tisch kommen? Was darf gesagt werden und worum macht man lieber einen Bogen? Letztlich sind Teams eine Ansammlung von Konflikten, die reguliert werden müssen.

 

Teams, die von mir begleitet werden, lernen, wie sie die Frage „Wie lösen wir unsere Konflikte?“ in „Wie machen wir Konflikte in ihrer Unvermeidbarkeit für uns nutzbar?“ überführen und bearbeiten können.

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Neben der Beratung bei Teamentwicklungen jeglicher Art habe ich mich besonders auf Situationen spezialisiert, bei denen ein bestehendes Team eine neue Führungskraft bekommt. Hier zeigt die Erfahrung, dass so früh wie möglich mit der Begleitung begonnen werden sollte, einen zweiten Start in einem Team gibt es selten.

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Sie denken, dass ich Sie und Ihr Team beraten sollte, dann melden Sie sich gerne!