Jede unerwünschte Situation in Organisationen ist selbst erzeugt. Solange man nicht weiß, wie ein ungünstiger Zustand stabil gehalten wird und welche Funktion dies hat, ist jeder Veränderungsversuch zumindest wirkungslos – oft jedoch sogar schädlich.

 

Wer dysfunktionale Zustände verändern will, muss sich auf Widerstand einstellen, auf Unvorhersehbares, auf Ambivalenz und Brüche – und tut deshalb gut damit, im Umgang mit Konflikten kompetent zu werden.

 

Die Aufforderung, sei sie von außen z.B. dem CEO, oder von innen, „löse endlich die Probleme“ ist ein recht sicherer Pfad zum Scheitern. Wobei es durchaus sein kann, dass die ursprünglich gemeinten Probleme „gelöst“ werden. Nur sind dabei neue Probleme entstanden, die mehr oder weniger sichtbar sein können. Ein sehr typisches Lösungsproblem sind Mitarbeiter und Führungskräfte, die strukturelle Probleme zu ihren eigenen machen, anstatt sie mit den Mitteln der Organisation zu lösen. Sie nehmen sozusagen den „Schmerz“ der Organisation auf sich, in dem sie z.B. mehr Arbeiten als ihnen gut tut, Fehler absichtlich übersehen, Prozesse nicht einhalten, eine Neuerung nicht durchhalten und zum Alten zurückkehren, usw. Hauptsache das Problem ist endlich gelöst.

 

Ein Beispiel aus einem Beratungsprojekt: In einer Versicherung sollte ein gesamter Geschäftsbereich mit 500 Mitarbeitern neu organisiert werden. Hintergrund war eine Analyse, die gezeigt hat: Andere Versicherungen sind schneller in der Fallbearbeitung, haben dabei weniger Personal und jüngere Kunden. Die gefundene Lösung: Agilität! Es wurde ein zweijähriges Projekt aufgesetzt. Eines der Ziele dabei war die Reduzierung von Hierarchie. Vordergründig belegt wurde das schlicht mit „so funktioniert agiles Arbeiten“. Letztlich ging es aber darum, alte und als zu undynamisch beurteilte Führungskräfte gegen wenige junge und neu beförderte Führungskräfte auszutauschen. So wurde es vollzogen, aber niemand hat mit der Dynamik der „alten“ und „beharrlichen“ Führungskräfte gerechnet. Die wollten ihre Rolle nicht so einfach abgeben und entwickelten großes Geschick darin, ihre alten Teams gegen die Veränderung aufzubringen. Und so wurden die alten Führungskräfte als „Sparringspartner“ in den Teams installiert, die sie vorher geleitet haben. Im Ergebnis war man langsamer als vorher, mit einem hohen Niveau an Misstrauen und verletzten Bedürfnissen. Die Hierarchie kam also wieder durch die Hintertür rein und die Rolle der neuen Führungskräfte wurde ausgehöhlt. Die vorherigen Führungskräfte übernahmen informell wieder die Führung (durften sich so aber nicht nennen), die übergangenen und enttäuschen neuen Führungskräfte sollten dankbar sein, so erfahrene Kollegen zur Seite gestellt zu bekommen.

 

Die amerikanische Psychologin Brené Brown nennten solche Ereignisse "bad stories": sie lösen Dynamiken aus, die teuer sind, viel Energie verbrauchen, viel Zeit kosten und Engagement erodieren lassen.

 

Mithilfe der Metatheorie der Veränderung (siehe Wurzeln) kann die Eigendynamik von Veränderungsprozessen bearbeitet werden. Ausganglage dabei ist, dass es keine ideale, konfliktfreie und eindeutige Lösung gibt. Jede Lösung hat Schattenseiten, die einen kompetenten und beherzten Umgang benötigen.

 

Als Berater biete ich Ihnen an, einzelne Personen mit Projektverantwortung und auch Teams, die für Veränderungsvorhaben verantwortlich sind, zu begleiten. Der Fokus kann sowohl auf der inhaltlichen Weiterentwicklung liegen als auch auf der persönlichen Begleitung. Es können Fragestellungen zu bestimmten Themen, aktuelle Herausforderungen oder bevorstehende Entwicklungsschritte reflektiert und Entscheidungen getroffen oder vorbereitet werden. Besonders spezialisiert habe ich mich zudem auf die Beratung von Projektleitern in internen Change- oder Organisationsentwicklungsabteilungen.

 

Sie sind bereits in einer Organisationsentwicklung oder in den Vorbereitungen und möchten dabei unterstützt werden, dann melden Sie sich gerne bei mir!